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民營藥企如何基業(yè)常青
中國藥科大學(xué)國際醫(yī)藥商學(xué)院 胡天佑 |
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發(fā)布時間：2004-08-03 來源：汕頭市藥業(yè)商會  打印本頁
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民營醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題
民營醫(yī)藥企業(yè)以其出色的營銷能力和費用成本控制能力呈現(xiàn)出強(qiáng)有力的盈利能力，為我國醫(yī)藥行業(yè)做出了可喜貢獻(xiàn)。但民營醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展過程中也存在不少問題。
技術(shù)、資金、人才存在瓶頸
民營醫(yī)藥企業(yè)的技術(shù)水平普遍較低，突出表現(xiàn)在新藥開發(fā)能力弱，新藥數(shù)量少，科技含量低。多年來，民營醫(yī)藥企業(yè)的新藥創(chuàng)制能力一直比較薄弱。
民營醫(yī)藥企業(yè)融資困難，大多缺少強(qiáng)大資金的支持。
民營醫(yī)藥企業(yè)中專業(yè)技術(shù)人才尤其是高新技術(shù)人才嚴(yán)重匱乏。在民營醫(yī)藥企業(yè)中，既懂專業(yè)知識，又能拓展市場、參與管理的復(fù)合型人才較少。缺少能挑大梁且年齡在30~50歲之間的新藥開發(fā)帶頭人或?qū)W科帶頭人；缺少既懂藥學(xué)技術(shù)又熟悉國際醫(yī)藥市場，懂得外國法律，運用知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)自己的專門人才。
可持續(xù)發(fā)展能力有待提高
民營醫(yī)藥企業(yè)存在“一夜成名，又一夜隕落”的現(xiàn)象。究其根本原因是：民營醫(yī)藥企業(yè)對自身價值與社會意義認(rèn)識不到位；民營醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略實施的外部環(huán)境和企業(yè)信譽環(huán)境與國有和“三資”企業(yè)有一定的差距，民營醫(yī)藥企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)在融資、稅費等方面困難較多；大多民營企業(yè)還不夠重視企業(yè)文化理念建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)；部分民營醫(yī)藥企業(yè)在人力資源管理與人才利用方面存在一定的問題，不利于企業(yè)核心競爭力的提高，在醫(yī)藥市場開發(fā)上有短期行為，不利于面對國內(nèi)、國外醫(yī)藥市場的長期競爭。
管理信息系統(tǒng)不健全
由于缺乏強(qiáng)大的資金支持，民營企業(yè)不能像大公司那樣建立完善的管理信息系統(tǒng)。因此，信息來源少，信息的可靠性差，很難掌握靈敏、準(zhǔn)確、及時的市場信息，無法很快了解市場需求與變化。此外，民營企業(yè)在閱覽文件、信息情報、參與有關(guān)會議等與國有企業(yè)還有一定的差距，這樣民營醫(yī)藥企業(yè)在獵取市場信息、應(yīng)對市場競爭與決策方面困難較多。
家族管理弊端不少
家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，因而世界各國許多企業(yè)起步階段基本上都是家族化管理。但民營醫(yī)藥企業(yè)的家族管理方式也有負(fù)面效應(yīng)。家族管理有諸多與現(xiàn)代化管理不相適應(yīng)的弊端，適應(yīng)不了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的要求。
尋找對策 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
重新確立發(fā)展觀念與機(jī)制
中國入世帶來的產(chǎn)業(yè)自由化，將為民營醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展消除體制障礙，并創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)遇，但民營醫(yī)藥企業(yè)將面對外資醫(yī)藥企業(yè)這一競爭環(huán)境下生存并發(fā)展，把民營醫(yī)藥企業(yè)做強(qiáng)做大，必須用科學(xué)發(fā)展觀重新確立民營醫(yī)藥企業(yè)的觀念與機(jī)制。
民營企業(yè)在早期大都是典型的家族企業(yè)。這種非正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有很多局限性，最主要便是管理層的專業(yè)化程度太低和透明度太差。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的規(guī)模都很有限，家族經(jīng)營模式正是因為其決策集中和收益共享而比較有效。但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張時，企業(yè)的有效邊界就擴(kuò)大了，因此企業(yè)的所有者能否引入一個專業(yè)管理團(tuán)隊就成為企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。我國加入WTO不僅引入了國外競爭，也使中國必須建立與世界接軌的經(jīng)濟(jì)管理制度，這種新的競爭框架要求民營企業(yè)打破原有的家族經(jīng)營模式，引入專業(yè)管理團(tuán)隊。管理層中，重點培養(yǎng)有能力的接班人，如果沒有，則引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，讓無能的親屬回避，并建立有效的監(jiān)督機(jī)制和用人原則。
提高可持續(xù)發(fā)展能力
大多數(shù)家族企業(yè)壽命周期短，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到20世紀(jì)90年代大多數(shù)銷聲匿跡了。而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株等。然而，也有一些家族企業(yè)度過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展。這種狀況說明了民營醫(yī)藥企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考企業(yè)壽命與企業(yè)成長在關(guān)系，研究民營醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。
建立科學(xué)的激勵機(jī)制
股權(quán)激勵
股權(quán)激勵的對象可以是經(jīng)營者也可以是員工，通過持股獲取分紅。作為對經(jīng)營者和員工在企業(yè)長期工作的獎勵，股權(quán)激勵可以把企業(yè)的目標(biāo)同員工的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感。
工作激勵
工作豐富化也可以調(diào)動員工的積極性，把更為負(fù)責(zé)、更受重視以及能員工成長和提升更多機(jī)會的工作加到工作中，可以減少工作的單調(diào)性，增加員工的責(zé)任感，使工作本身成為激勵因素，有許多員工跳槽就是因為工作不適合他的發(fā)展，如果給他換個適合他發(fā)展的部門，他可能就不會跳槽，這樣可以防止員工流失帶來的工作不穩(wěn)定。
授權(quán)激勵
在工作中每個人都想實現(xiàn)自我價值，授權(quán)激勵就是對下屬的一種信任。被授權(quán)都會認(rèn)識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權(quán)激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權(quán)的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權(quán)，以后被授權(quán)者又會更加努力工作。這樣就會形成“激勵—努力—績效提高—滿意—再激勵”的良性循環(huán)。實施了授權(quán)激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發(fā)揮了主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
培育企業(yè)核心競爭力
培育概念創(chuàng)新能力
民營醫(yī)藥企業(yè)如果能夠創(chuàng)造出全新的被市場所接受的概念，就能進(jìn)入到無人爭奪的市場領(lǐng)域，把握先機(jī)，打破舊有的競爭規(guī)則。民營醫(yī)藥企業(yè)由于結(jié)構(gòu)精簡，企業(yè)內(nèi)部信息流通快捷，對市場細(xì)微變化的識別能力、反應(yīng)能力和適應(yīng)能力遠(yuǎn)勝過國有大企業(yè)，而且不會像國有大企業(yè)那樣因為過去的成功而被束縛在舊有框框中，因而比它們更能突破陳規(guī)，更易于培養(yǎng)和造就概念創(chuàng)新能力。
企業(yè)概念創(chuàng)新的本質(zhì)在于，它給了顧客比別人更大、更多、更優(yōu)越的實惠。因而，概念創(chuàng)新是以市場為導(dǎo)向的、最貼近顧客的行為。當(dāng)外部市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，社會需求變得多樣化、個性化時，民營醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該具備突破原有產(chǎn)品界定、創(chuàng)造嶄新生活理念和方式的能力，具備不斷推出差異性醫(yī)藥商品，從而為斷生成和強(qiáng)化開發(fā)潛在醫(yī)藥市場，引導(dǎo)藥品消費的能力。
培育學(xué)習(xí)能力
民營醫(yī)藥企業(yè)有靈活的機(jī)制，因而它的組織效率高，內(nèi)部縱向、橫向溝通順暢，跨部門、跨專業(yè)的交流便利，所以比國有大企業(yè)更容易實現(xiàn)知識共享，也便于形成團(tuán)隊學(xué)習(xí)的氛圍。同時，市場競爭中的相對劣勢迫使這些企業(yè)能夠虛心地、警惕地對待所有外部信號。民營企業(yè)的內(nèi)在特征決定了易于培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力，獲得持續(xù)的概念創(chuàng)新。
從學(xué)習(xí)的內(nèi)容上來看，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對國內(nèi)市場的理解和把握，提高企業(yè)知識的本土化。這里的知識不僅僅指市場的一般狀況，更重要的是那些看不見、摸不著的價值觀，以及風(fēng)俗習(xí)慣和消費偏好。企業(yè)知識的本土化能夠有效地提高概念創(chuàng)新的消費者導(dǎo)向。
培育快速轉(zhuǎn)換能力
當(dāng)一家企業(yè)由一個成功的概念進(jìn)入空白的市場而獲取超額利潤時，其它企業(yè)，尤其是具有資金、技術(shù)、人力等資源優(yōu)勢的大企業(yè)會迅速跟進(jìn)，并有可能借助強(qiáng)大的實力創(chuàng)造出優(yōu)于先者的業(yè)績。此時，民營醫(yī)藥企業(yè)要將新的概念創(chuàng)新推向市場，更重要的是要具有快速轉(zhuǎn)換的能力，果斷地放棄那些已屬于“雞肋”的領(lǐng)域，以保證新的概念創(chuàng)新有足夠的資源，滿足發(fā)展需要，保持企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新過程中的靈活性。
一直以來，“船小好掉頭”是民營醫(yī)藥企業(yè)所具有的優(yōu)勢，這不僅是因為其規(guī)模小、內(nèi)部協(xié)調(diào)費用低，而且在于其決策迅速，不像國有企業(yè)那樣要經(jīng)過很多的程序，困此可以快速地靈活應(yīng)對市場的變化。
快速轉(zhuǎn)換能力來源于企業(yè)核心價值觀對創(chuàng)新與靈活的認(rèn)同，來源于組織結(jié)構(gòu)的彈性，來源于生產(chǎn)制造系統(tǒng)的柔性。企業(yè)文化的形成和核心價值觀的確立是一個長期的漸進(jìn)的過程，需要一系列包括激勵、約束機(jī)制在內(nèi)的制度和規(guī)程來規(guī)定員工的行為方向，并最終使這些行為成為習(xí)慣，上升為意識。組織結(jié)構(gòu)的彈性來自以項目為導(dǎo)向的跨功能、跨部門的團(tuán)隊的組建，團(tuán)隊因項目的存在而存在，因項目的結(jié)束而解散，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營靈活性的需要。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上以創(chuàng)新的概念更新產(chǎn)品時，柔性和通用性的生產(chǎn)制造系統(tǒng)能夠保證以最低的設(shè)備轉(zhuǎn)換成本將新產(chǎn)品及時推向市場。
培育外部資源整合能力
由于民營企業(yè)所能支配的內(nèi)部資源數(shù)量有限，不足以支撐概念創(chuàng)新的市場化，因此，必須借助外部力量來實現(xiàn)內(nèi)部資源的整體優(yōu)化配置，保證概念創(chuàng)新的商品化。全新的概念必須有技術(shù)儲備和技術(shù)平臺做支撐，而民營醫(yī)藥企業(yè)由于資金和人力限制，在研發(fā)上投入不足，勢力較弱，因而就必須利用科研院所的高新技術(shù)的增量來盤活企業(yè)的存量，使企業(yè)受益于開放的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，以獲取和分享技術(shù)與知識。因此，產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)社會化的形式在新藥研發(fā)方面的運用，應(yīng)當(dāng)成為民營醫(yī)藥企業(yè)關(guān)注的外部資源的整合方式。應(yīng)當(dāng)指出，實施產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合并不能完全保證民營醫(yī)藥企業(yè)能夠順利獲得所需的技術(shù)資源。首先，民營醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)外資源的協(xié)同效應(yīng)，講究內(nèi)外資源間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同效應(yīng)，選擇正確的合作伙伴，并全過程促進(jìn)內(nèi)外資源間的融合。其次，即使民營醫(yī)藥企業(yè)暫時不能掌握關(guān)鍵技術(shù)，只能成為產(chǎn)學(xué)研合作中概念的提出者，但企業(yè)最終都應(yīng)該通過積累、消化和吸收知識，達(dá)到掌握關(guān)鍵技術(shù)、占據(jù)價值鏈中關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)，擁有自己的無形資產(chǎn)（尤其是名牌）的目的，在中成藥和中藥驗方的商品化開發(fā)中尤其如此。
（摘自2004年8月3日《中國醫(yī)藥報》
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