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民營藥企如何基業常青
中國藥科大學國際醫藥商學院 胡天佑 |
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發布時間：2004-08-03 來源：汕頭市藥業商會  打印本頁
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民營醫藥企業發展過程中存在的問題
民營醫藥企業以其出色的營銷能力和費用成本控制能力呈現出強有力的盈利能力，為我國醫藥行業做出了可喜貢獻。但民營醫藥企業在發展過程中也存在不少問題。
技術、資金、人才存在瓶頸
民營醫藥企業的技術水平普遍較低，突出表現在新藥開發能力弱，新藥數量少，科技含量低。多年來，民營醫藥企業的新藥創制能力一直比較薄弱。
民營醫藥企業融資困難，大多缺少強大資金的支持。
民營醫藥企業中專業技術人才尤其是高新技術人才嚴重匱乏。在民營醫藥企業中，既懂專業知識，又能拓展市場、參與管理的復合型人才較少。缺少能挑大梁且年齡在30~50歲之間的新藥開發帶頭人或學科帶頭人；缺少既懂藥學技術又熟悉國際醫藥市場，懂得外國法律，運用知識產權保護自己的專門人才。
可持續發展能力有待提高
民營醫藥企業存在“一夜成名，又一夜隕落”的現象。究其根本原因是：民營醫藥企業對自身價值與社會意義認識不到位；民營醫藥企業戰略實施的外部環境和企業信譽環境與國有和“三資”企業有一定的差距，民營醫藥企業尤其是中小型民營企業在融資、稅費等方面困難較多；大多民營企業還不夠重視企業文化理念建設和可持續發展能力的培養；部分民營醫藥企業在人力資源管理與人才利用方面存在一定的問題，不利于企業核心競爭力的提高，在醫藥市場開發上有短期行為，不利于面對國內、國外醫藥市場的長期競爭。
管理信息系統不健全
由于缺乏強大的資金支持，民營企業不能像大公司那樣建立完善的管理信息系統。因此，信息來源少，信息的可靠性差，很難掌握靈敏、準確、及時的市場信息，無法很快了解市場需求與變化。此外，民營企業在閱覽文件、信息情報、參與有關會議等與國有企業還有一定的差距，這樣民營醫藥企業在獵取市場信息、應對市場競爭與決策方面困難較多。
家族管理弊端不少
家族企業在創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，因而世界各國許多企業起步階段基本上都是家族化管理。但民營醫藥企業的家族管理方式也有負面效應。家族管理有諸多與現代化管理不相適應的弊端，適應不了企業進一步發展壯大的要求。
尋找對策 實現可持續發展
重新確立發展觀念與機制
中國入世帶來的產業自由化，將為民營醫藥企業的發展消除體制障礙，并創造新的發展機遇，但民營醫藥企業將面對外資醫藥企業這一競爭環境下生存并發展，把民營醫藥企業做強做大，必須用科學發展觀重新確立民營醫藥企業的觀念與機制。
民營企業在早期大都是典型的家族企業。這種非正式的企業組織結構有很多局限性，最主要便是管理層的專業化程度太低和透明度太差。在創業階段，企業的規模都很有限，家族經營模式正是因為其決策集中和收益共享而比較有效。但是當企業的規模擴張時，企業的有效邊界就擴大了，因此企業的所有者能否引入一個專業管理團隊就成為企業能否實現持續發展的關鍵。我國加入WTO不僅引入了國外競爭，也使中國必須建立與世界接軌的經濟管理制度，這種新的競爭框架要求民營企業打破原有的家族經營模式，引入專業管理團隊。管理層中，重點培養有能力的接班人，如果沒有，則引進職業經理人，讓無能的親屬回避，并建立有效的監督機制和用人原則。
提高可持續發展能力
大多數家族企業壽命周期短，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營�！案徊贿^三代”似乎是家族企業的宿命。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業，經歷了大約10年的飛速發展時期，到20世紀90年代大多數銷聲匿跡了。而在90年代成長起來的企業，到90年代末大多數也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株等。然而，也有一些家族企業度過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發展。這種狀況說明了民營醫藥企業有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考企業壽命與企業成長在關系，研究民營醫藥企業可持續發展的對策。
建立科學的激勵機制
股權激勵
股權激勵的對象可以是經營者也可以是員工，通過持股獲取分紅。作為對經營者和員工在企業長期工作的獎勵，股權激勵可以把企業的目標同員工的目標結合起來，使員工產生強烈的責任感和歸屬感。
工作激勵
工作豐富化也可以調動員工的積極性，把更為負責、更受重視以及能員工成長和提升更多機會的工作加到工作中，可以減少工作的單調性，增加員工的責任感，使工作本身成為激勵因素，有許多員工跳槽就是因為工作不適合他的發展，如果給他換個適合他發展的部門，他可能就不會跳槽，這樣可以防止員工流失帶來的工作不穩定。
授權激勵
在工作中每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權都會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力工作。這樣就會形成“激勵—努力—績效提高—滿意—再激勵”的良性循環。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發揮了主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策，盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。
培育企業核心競爭力
培育概念創新能力
民營醫藥企業如果能夠創造出全新的被市場所接受的概念，就能進入到無人爭奪的市場領域，把握先機，打破舊有的競爭規則。民營醫藥企業由于結構精簡，企業內部信息流通快捷，對市場細微變化的識別能力、反應能力和適應能力遠勝過國有大企業，而且不會像國有大企業那樣因為過去的成功而被束縛在舊有框框中，因而比它們更能突破陳規，更易于培養和造就概念創新能力。
企業概念創新的本質在于，它給了顧客比別人更大、更多、更優越的實惠。因而，概念創新是以市場為導向的、最貼近顧客的行為。當外部市場由賣方市場向買方市場轉變，社會需求變得多樣化、個性化時，民營醫藥企業應該具備突破原有產品界定、創造嶄新生活理念和方式的能力，具備不斷推出差異性醫藥商品，從而為斷生成和強化開發潛在醫藥市場，引導藥品消費的能力。
培育學習能力
民營醫藥企業有靈活的機制，因而它的組織效率高，內部縱向、橫向溝通順暢，跨部門、跨專業的交流便利，所以比國有大企業更容易實現知識共享，也便于形成團隊學習的氛圍。同時，市場競爭中的相對劣勢迫使這些企業能夠虛心地、警惕地對待所有外部信號。民營企業的內在特征決定了易于培養學習能力，獲得持續的概念創新。
從學習的內容上來看，民營企業應當加強對國內市場的理解和把握，提高企業知識的本土化。這里的知識不僅僅指市場的一般狀況，更重要的是那些看不見、摸不著的價值觀，以及風俗習慣和消費偏好。企業知識的本土化能夠有效地提高概念創新的消費者導向。
培育快速轉換能力
當一家企業由一個成功的概念進入空白的市場而獲取超額利潤時，其它企業，尤其是具有資金、技術、人力等資源優勢的大企業會迅速跟進，并有可能借助強大的實力創造出優于先者的業績。此時，民營醫藥企業要將新的概念創新推向市場，更重要的是要具有快速轉換的能力，果斷地放棄那些已屬于“雞肋”的領域，以保證新的概念創新有足夠的資源，滿足發展需要，保持企業在持續創新過程中的靈活性。
一直以來，“船小好掉頭”是民營醫藥企業所具有的優勢，這不僅是因為其規模小、內部協調費用低，而且在于其決策迅速，不像國有企業那樣要經過很多的程序，困此可以快速地靈活應對市場的變化。
快速轉換能力來源于企業核心價值觀對創新與靈活的認同，來源于組織結構的彈性，來源于生產制造系統的柔性。企業文化的形成和核心價值觀的確立是一個長期的漸進的過程，需要一系列包括激勵、約束機制在內的制度和規程來規定員工的行為方向，并最終使這些行為成為習慣，上升為意識。組織結構的彈性來自以項目為導向的跨功能、跨部門的團隊的組建，團隊因項目的存在而存在，因項目的結束而解散，以適應企業經營靈活性的需要。當企業在產品平臺的基礎上以創新的概念更新產品時，柔性和通用性的生產制造系統能夠保證以最低的設備轉換成本將新產品及時推向市場。
培育外部資源整合能力
由于民營企業所能支配的內部資源數量有限，不足以支撐概念創新的市場化，因此，必須借助外部力量來實現內部資源的整體優化配置，保證概念創新的商品化。全新的概念必須有技術儲備和技術平臺做支撐，而民營醫藥企業由于資金和人力限制，在研發上投入不足，勢力較弱，因而就必須利用科研院所的高新技術的增量來盤活企業的存量，使企業受益于開放的技術開發系統，以獲取和分享技術與知識。因此，產學研結合的技術社會化的形式在新藥研發方面的運用，應當成為民營醫藥企業關注的外部資源的整合方式。應當指出，實施產學研相結合并不能完全保證民營醫藥企業能夠順利獲得所需的技術資源。首先，民營醫藥企業應該重視內外資源的協同效應，講究內外資源間的關聯性和協同效應，選擇正確的合作伙伴，并全過程促進內外資源間的融合。其次，即使民營醫藥企業暫時不能掌握關鍵技術，只能成為產學研合作中概念的提出者，但企業最終都應該通過積累、消化和吸收知識，達到掌握關鍵技術、占據價值鏈中關鍵增值環節，擁有自己的無形資產（尤其是名牌）的目的，在中成藥和中藥驗方的商品化開發中尤其如此。
�。ㄕ�2004年8月3日《中國醫藥報》
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