在一個論壇上，醫(yī)藥營銷專家們圍繞“醫(yī)藥代表隊伍將弱化還是強化”的話題展開討論，筆者在該論壇上發(fā)表了自己的觀點，認為在新醫(yī)改形勢下，我國醫(yī)藥代表隊伍將得到強化。

 

 

　　新醫(yī)改后藥品營銷模式的未來趨勢將是以專業(yè)的學術營銷為主，帶金銷售模式將更加隱蔽，變相的學術營銷依然存在。人員銷售將更加強化，藥品的戰(zhàn)略營銷與品牌營銷將得到提升。

 

　　新醫(yī)改政策中的“收支兩條線”與“取消藥品加成”等政策，雖然切斷了醫(yī)院從藥品上獲利的利益鏈條，但是并沒有切斷醫(yī)生開大處方從藥企獲得回扣的鏈條。現(xiàn)在，醫(yī)生從藥企那里獲得利益回報，與醫(yī)院無關，他們是單向暗地里進行的。醫(yī)院從藥品上獲利減少，很有可能影響醫(yī)生明的收入，此時很多人都會從暗地謀取更多的利益以維持與以往等同的收入。

 

　　新醫(yī)改政策通過目錄限制了醫(yī)生對藥品選擇的自由度，使企業(yè)銷售人員對醫(yī)生處方行為的影響力發(fā)生變化：橫向在減弱，縱向在加強。

 

　　所謂的橫向在減弱，是指醫(yī)生處方藥品必須在目錄范圍內選擇。沒有進入目錄的藥品，醫(yī)生處方的難度較大，醫(yī)藥代表的作用難以超過藥品目錄的作用。但是企業(yè)政策事務與藥品品牌的作用在增加，外資企業(yè)都有政策事務部去做對藥品目錄決策有影響的官員和專家的工作，藥企的影響力從醫(yī)生轉向了官員與專家，從由醫(yī)藥代表施加影響轉為藥企的政策事務專員和產品經理施加影響。

 

　　所謂的縱向在加強，是指在目錄內藥品的競爭將更加激烈。哪家藥企的醫(yī)藥代表綜合能力強，哪家藥企的銷售政策“高明”，哪家藥企的藥品將得到醫(yī)生“關照”。

 

 

　　人員銷售活動實施中主要存在的難題是藥企高管普遍追求銷售量最大化以及本身管理銷售隊伍的專業(yè)性偏低。要解決這兩個難題不容易。一要靠藥企本身；二要靠國家相關政策。

 

　　藥企本身必須明確自己存在的使命到底是患者的利益第一，還是藥企銷售額（或銷售利潤）第一？有的企業(yè)似乎解決了這個問題，但是在具體操作中依然存在這個難題，他們對醫(yī)藥代表的考核還是以銷售額為第一指標。醫(yī)藥代表本是宣藥的職業(yè)，卻被藥企高管的管理體制變成了人人喊打的過街老鼠。醫(yī)藥代表經常被媒體或老百姓說成“三陪”的職業(yè)，比如網上流行的“好好的醫(yī)德，被醫(yī)藥代表廢了”。最近網上流行的“醫(yī)藥代表李寧”事件，還有“醫(yī)藥代表因行賄被判刑”等。這些對醫(yī)藥代表來說很不公平，因為醫(yī)藥代表其實是為藥企高管做工作的，醫(yī)藥代表不良行為的真正根源在于藥企的高管，所以做醫(yī)藥代表挺冤的！

 

　　解決的方法就是醫(yī)藥代表出了違反社會公德與法律不允許的現(xiàn)象，首先處罰的應該是藥企的管理者，而不是醫(yī)藥代表。

 

 

　　培養(yǎng)高素質的營銷隊伍將是大勢所趨。藥企的營銷隊伍包括：銷售隊伍、市場隊伍（產品經理隊伍）、商務隊伍、醫(yī)學隊伍、政策事務隊伍。5支隊伍就好比5個手指頭，緊緊握在一起才是拳頭，拳頭的力量與威力就勝過任何指頭或并列的5個指頭。

 

　　市場隊伍好比大拇指，代表了方向；銷售隊伍好比食指，很靈活，常常與大拇指并用，兩個組合在一起，就可以完成很多動作。指手劃腳常用的是食指。商務隊伍好比中指，中指最長，代表了渠道。三指可以組合成“OK”形狀。醫(yī)學隊伍好比無名指，而黃金戒指一般戴在無名指上。政策事務隊伍好比小拇指，而人們朝圣拜佛的時候，都是小拇指領先。

 

　　這5支隊伍不要追求平均發(fā)展，而是協(xié)調發(fā)展，只有先后之分，沒有輕重之分。如果資源有限，應該是先要有產品經理隊伍，接著就是銷售隊伍，其次是商務隊伍，再次是醫(yī)學隊伍，最后是政策事務隊伍。而我國本土企業(yè)一般先是商務隊伍，接著是銷售隊伍，其次政策事務隊伍，再其次是產品經理隊伍，最后是醫(yī)學隊伍。本土企業(yè)的這種組建營銷隊伍的模式將面臨極大的挑戰(zhàn)。

 

 

 

　　一是科學地制定銷售指標。鞭打快牛還是鞭打慢牛是一個兩難選擇，但是理性地看，應該是鞭打慢牛。但現(xiàn)實生活中，99%的管理者是選擇了鞭打快牛，奉行所謂的能者多勞。結果就出現(xiàn)了能者不見的怪現(xiàn)象。銷售指標不僅僅是銷售額指標，還有拜訪量指標、會議指標等。

 

　　二是合理規(guī)劃管理跨度與管理層次。目前很多企業(yè)一線管理者的管理跨度偏窄，一個主管管理3～5位醫(yī)藥代表。而銷售總監(jiān)管理跨度偏大，直接管理的對象達10～15個左右。當然，也有部分企業(yè)銷售總監(jiān)管理跨度過窄，如衛(wèi)材公司在2007～2008年的銷售總監(jiān)只管理3個大區(qū)的銷售經理。

 

　　美國銷售管理專家的觀點：一般來說，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過12人，中層管理者有效管理的下屬不超過10人，高層管理者有效管理的下屬不超過7人�；ヂ�(lián)網時代，據美國110家企業(yè)統(tǒng)計表明，一個上級管理12～15位下屬是最佳的管理幅度。按照這個觀點，如果銷售員為2000位，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經理、一位銷售總監(jiān)即可。管理層次分為3就可以了。如果給銷售經理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為（133+9*2）人，管理者比例為1∶14左右。此時銷售管理效率最大化。

 

　　三是科學地制定銷售薪酬。我國藥企制定的銷售薪酬很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應、卡尼曼損失厭惡效應以及棘輪效應。很多問題的根源在于此。

 

　　四是加強對產品經理、銷售經理的營銷管理與隊伍管理培訓，以提高他們的專業(yè)管理水平。加強醫(yī)藥代表的推銷技能、營銷技能的培訓，使他們的拜訪方法具有專業(yè)性。通過提高隊伍的專業(yè)技能，提升企業(yè)的競爭力，這是企業(yè)長青的不二之門。